在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。

    实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。

    所以，绩效面谈难煞了不少HR。 

1.绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 

解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。

 

2.怎么避免面谈形式化？

解答：

（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

（2） 准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

 

3.关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？

解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;

总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;

职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。

 

4.绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?

解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

 

5.如何能有效地实施目标绩效管理?

解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目标制定必须符合SMART原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。

 

6.当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手？

解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！

 

7.区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？

解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。

 

8.360度绩效考核如何进行绩效面谈？

解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！

 

9.对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？

解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。

 

10.如何提升面谈技巧，不会造成冷场？

解答：

（1） 面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。

（2）双向沟通，多问少讲

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（3）问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。

在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

（4）不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。

 

11.如何和中层管理进行绩效面谈？

解答：绩效面谈的技巧是各类员工都适用的。中层有一定的绩效思维和管理经验，面谈时就更应以引导和共同参与的方式为出发点，给予中层更多的绩效问题和改善计划阐述和制订的机会，适当给予提点就行。

 

12.绩效沟通面谈与心理学是否有相关性？

解答：所有人力资源工作首先是做人的工作，所以，它都与心理学有关联！不然你可以数一下，在目前的国内和国际上，人力资源顶级的大师有很大一部分是出身于心理学！

 

13.什么时候需要进行绩效面谈?绩效面谈是属于绩效管理过程中的那一步？

解答：一般是绩效考核结果出来后就可以进行面谈了，绩效面谈和反馈是整个绩效管理的最后一步。结束后又要进入下一轮的绩效考核和面谈，如此反复，PDCA，不断提升员工绩效，进而提升组织的绩效。

 

14.要通过哪些方式，才能保障绩效反馈的顺畅？

解答：

（1） 在绩效考核表上，员工可以填写“意见反馈”，反馈意见统一交由人力资源部处理和存档；

（2） 绩效反馈可以通过季度或半年度或年度的绩效指标体系修正会来实现。

 

15.员工面对绩效出现情绪化问题时该怎么办?

解答1：千万不要过多的去指责，给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起来落实员工绩效改善提升计划，同时员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出这一阴影期。

解答2：这种情况的确比较常见，先安抚员工，了解绩效不佳的原因，如果是意愿的原因，考虑换人。如果是能力的原因，给其支持，并制定学 改善计划。如果是系统支持的原因，向员工解释清楚，并让员工看未来。如果是指标本身的原因，建议适度修订，并让员工自己制定挑战目标。

 

16.如何应对心理契约破裂对员工绩效的危害？

解答：区分是因为哪种情况造成的心理契约破裂。（1）因“理解歧义”造成破裂，跟员工深入沟通，了解分歧，澄清并解释，尽量在理解上达成共识。（2）因“有意违约”造成的破裂，这个大家都心知肚明，如果能影响老板，可以试着去做，如果不能，无可奈何。（3）因“无力兑现”造成的破裂，这个跟员工好好沟通，让员工看未来，如果员工愿意跟公司一起成长，会选择留下，如果不愿意，流失也是必然的。